在各大車企都紛紛發(fā)布了一季度財報之后，蔚來終于姍姍來遲，大有種千呼萬喚始出來的意思，但這份財報卻讓人忍不住為蔚來捏了把汗。
近日，蔚來發(fā)布2025年一季報，財報數(shù)據(jù)顯示，一季度蔚來收入120.35億元，同比增長21.5%；凈虧損67.5億元，同比擴大30.2%。
圖源：蔚來
這說明2025年第一季度，蔚來汽車營收增長，但是凈虧損卻呈現(xiàn)出擴大的態(tài)勢。
值得注意的是，根據(jù)披露的數(shù)據(jù)，截至第一季度，蔚來汽車的資產(chǎn)負債率攀升至92.55%，同比增加16.27個百分點，遠超行業(yè)70%的警戒線，同時流動比率與速動比率同比顯著惡化，體現(xiàn)出短期償債能力壓力大的情況。
此外，蔚來2016-2025Q1累計凈虧損約1300億元，2025年一季度凈虧損67.5億元，現(xiàn)金儲備260.1億元，環(huán)比銳減158.9億元，其中可即時動用現(xiàn)金不足81億元。
圖源：蔚來
這表示按當前虧損速度，若無新融資或盈利改善，蔚來的剩余現(xiàn)金僅能支撐1-2個季度運營，存在資金鏈斷裂風(fēng)險，受一季度核心財務(wù)數(shù)據(jù)持續(xù)承壓影響，市場難免擔(dān)憂蔚來或再現(xiàn)2019年資金鏈危機的至暗時刻。
對此，蔚來汽車CEO李斌在近日的媒體溝通會上表示：“今年一季度最低的谷底已經(jīng)過去了，二季度開始就是從谷底往上走的過程中，這是比較形象的判斷。”
基于新產(chǎn)品周期放量預(yù)期，蔚來對2025年二季度交付量給出積極指引：7.2萬-7.5萬輛的區(qū)間目標，較去年同期實現(xiàn)25.5%-30.7%的增速。
圖源：蔚來
顯然，蔚來是將希望寄托在了二季度的銷量上，二季度7.5萬輛交付達成度將成為關(guān)鍵觀測點。
就令人擔(dān)憂的負債問題，李斌表示，蔚來當前較高的負債水平主要源于戰(zhàn)略性研發(fā)投入及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的持續(xù)投資。并且蔚來始終采用最嚴格的會計準則處理研發(fā)支出——近600億元研發(fā)投入全部費用化處理，未進行任何資本化調(diào)整，“如果600億中，用一兩百億元做資產(chǎn)化處理的話，財務(wù)報表的情況會明顯不同。”
不難看出，李斌強調(diào)蔚來堅持財務(wù)審慎原則以及基礎(chǔ)投入較大，所以財務(wù)數(shù)據(jù)看上去更令人擔(dān)憂，但這些都是可以在后期改善的，而這需要以長期主義的目光去看待。
就風(fēng)險管控方面，李斌強調(diào)，蔚來的經(jīng)營風(fēng)險都在可控范圍內(nèi)，融資通道非常通暢。
同時，李斌表明會確保蔚來在經(jīng)營風(fēng)險可控的邊界范圍內(nèi)，“從經(jīng)營的角度來講，一方面盈利了以后肯定會對負債率有所改善，這是毫無疑問的。另一方面我們也有足夠的手段和通道，在確有必要的時候降低負債率。”
可見，李斌對于蔚來的發(fā)展持樂觀態(tài)度，并相信管理層的能力會讓蔚來擺脫資金問題，這或許是在經(jīng)歷了2019的至暗時刻后磨練出來的勇氣，如今的蔚來，不能再依靠輸血，必須得自己造血。
值得一提的是，李斌在溝通會上還談到了汽車行業(yè)水軍泛濫的問題，表示：“每個月黑我們的水軍的錢3000萬-5000萬肯定有，但是誰花的錢我們真不知道，因為隔離得都很好，搞不清楚。”
或許這也是李斌決心自己造血的原因之一吧，當蔚來的自身實力足夠強大，成長得足夠迅速，自會讓外界看見蔚來的真正能力，所謂的水軍也會不攻自破。
蔚來：從輸血到造血
說到蔚來的成長，就不得不提到蔚來2019年的困境——
2019年堪稱蔚來的"生死之年"。
蔚來當年陷入全面危機：營收78.25億元，虧損卻高達114.13億元，四季度營收暴跌470%，凈利潤同比下滑465.8%。更嚴峻的是財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化——流動比率僅0.52倍，資產(chǎn)負債率突破133%，凈資產(chǎn)跌至-48.22億元，公司已處于技術(shù)性破產(chǎn)狀態(tài)。
由于資金鏈斷裂風(fēng)險下的大規(guī)模裁員與融資困境，創(chuàng)始人李斌被媒體冠以"最慘企業(yè)家"稱號。
這場危機最終依靠合肥政府的戰(zhàn)略注資才得以化解，成為蔚來發(fā)展史上的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點。
回憶起當初，李斌表示，“2019年我們非常幸運，合肥和戰(zhàn)略投資人把我們從重癥監(jiān)護室里挽救回來，但這一次走出來要靠自己的本事。”
為了自救，李斌以“追趕者姿態(tài)” 提升經(jīng)營效率——
在產(chǎn)品矩陣上，李斌布局了蔚來、樂道和螢火蟲三大品牌，其中，蔚來狙擊高端市場，有著行政級的豪華；樂道瞄準家庭市場，主打空間實用和家庭場景；螢火蟲定位精品小車，強調(diào)安全性能和空間巧思。
值得注意的是，雖然定位不同，但是三個品牌保持著技術(shù)共享，除了共用蔚來技術(shù)底座之外，樂道L60還與蔚來車型共線生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本降低。
此外，蔚來將樂道/螢火蟲研發(fā)并入蔚來PD&D集群，取消獨立事業(yè)部，同時將銷售體系進行了合并，在區(qū)域推行“一人雙職”。
整體而言，蔚來的產(chǎn)品矩陣是用蔚來錨定品牌高度，樂道承擔(dān)規(guī)模造血，螢火蟲開辟增量市場，并且三品牌以“技術(shù)復(fù)用+精準分層”實現(xiàn)全域覆蓋，通過整合優(yōu)化資源以實現(xiàn)降本增效的目的。
不過，這樣的調(diào)整目前雖然已經(jīng)初顯成效但仍需等待后續(xù)盈利情況來驗證。
在銷售目標上，李斌對蔚來四季度的總目標為沖刺月銷5萬輛。其中，蔚來品牌需要穩(wěn)態(tài)月銷2.5萬輛，樂道品牌需要月銷2.5萬輛，螢火蟲品牌則作為增量補充。
為此，蔚來旗下的三大品牌將在今年全年推出9款新車，力求滿足各類用戶需求從而達成銷量增長的目標。
顯而易見，李斌將銷量目標放在了新品放量上，而這樣的底氣是源于蔚來前期的基礎(chǔ)投入，以及李斌對于蔚來的組織改革——
為實現(xiàn)盈利突破，精細化財務(wù)管控已成為蔚來2025年戰(zhàn)略落地的核心。
從去年開始，李斌在各個場合的發(fā)言都頻頻提到“省錢”，顯然，在資金流有限的情況下，李斌開始瘋狂節(jié)流。
在一次內(nèi)部講話中，李斌更是直言，蔚來必須變成一家超級會算賬的公司。
2024年初，李斌通過全員信正式啟動經(jīng)營轉(zhuǎn)型，將"成本管控與運營效率提升"確立為核心戰(zhàn)略方向。
至2025年，蔚來全面實施基本經(jīng)營單元（CBU）管理模式，通過將最小業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)化為獨立核算主體，實現(xiàn)經(jīng)營責(zé)任的全員下沉與資源投入的精準量化。
一方面，蔚來將銷售一線Fellow轉(zhuǎn)化為獨立核算單元，按ROI而非單純銷量考核，淘汰低效人員。以樂道為例，在銷售團隊減員40%后反而促進銷量增加了40%。
另一方面，蔚來推行銷售服務(wù)效率標準化，目標降低單車營銷成本，并且更關(guān)注用戶體驗，力求提高運營效率。
不得不說，李斌為了實現(xiàn)盈利造血的目標，在降本增效上花費了不少心思，各種調(diào)整都是下了功夫的，難怪資本市場在蔚來財報發(fā)表之后對其較為看好——截至6月5日收盤，蔚來港股股價上漲1.97%，總市值640.11億，且連續(xù)幾日呈上漲趨勢。